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中德两个缝纫机巨头的救赎——上工申贝德国并购发展结硕果

    

  面对德国员工对中国企业可能关闭工厂、将装备技术转移到中国的担心,上工申贝收购后的首要任务就是“稳定军心”。张敏找到杜克普·阿德勒高管层一一谈话,联系工会在总部召开员工大会。张敏在大会上亲自承诺:比勒费尔德作为杜克普·阿德勒的高端产品制造装备中心的地位不变,作为工业缝纫机研发中心的地位不变,作为公司营销管理中心的地位不变。

 

  针对公司亏损的病因,上工申贝开出了“药方”,开始了第二个大动作:产业基地重整。张敏介绍说,接手杜克普·阿德勒时,公司在欧洲有4个生产基地,功能齐全,“生产没有专业化”。上工申贝下定决心,要对几家工厂的生产来个“乾坤大挪移”。

 

  动作如此之大,实现的难度可以想象。但在中国股东的决策支持下,重组在半年之内就完成了,带来的结果也让许多人大吃一惊。由于生产成本大幅降低,公司也实现了扭亏为盈的目的。

 

  上工申贝围绕杜克普·阿德勒做的第三件大事事关两家公司未来的长期发展:产品的创新性研发。“在新产品的开发上我们找准了方向,同时锲而不舍,舍得投入”。

 

  2006年到2007年间,服装和箱包缝纫市场竞争已然十分激烈,上工申贝注意到亚洲、特别是中国汽车工业发展潜力巨大,将产品战略重心转移到汽车工业,“走了一条差异化道路”。

 

  此前,皮革类的厚料机在杜克普·阿德勒的产品中的地位仅算“中马”。围绕未来战略,公司对产品进行了“颠覆性的改革和创新”,将以前外形各异、零部件也不通用的产品全部报废,重新将所有厚料机设计成零件通用外形一致的产品,大幅降低了制造成本,同时也一举在市场上奠定了领导地位。

 

  对于“走出去”的中国企业来说,跨国并购的成功只能算一个好开头,未来的企业管理才是真正的考验。针对杜克普·阿德勒的情况,上工申贝实施了“二元化”管理,除公司董事会外,另设监事会,负责重大战略决策以及重大人事安排。

 

  张敏介绍说,如果不算聘用人员,上工申贝仅从总部派了两个人到德国公司,在充分依靠当地团队的同时,配合总部内派人员的辅助支持和监督管理。“这样一来,中国股东既不干预他们日常的经营,又在大的经营战略决策、人事安排等方面有所控制,我认为这种方式比较适合发挥德国人的积极性,同时把中国股东的掌控做到恰到好处,”张敏说。

 

  据张敏介绍,如今在全球高端缝纫市场,上工申贝旗下的企业市场占有率占据第一的位置,同时拥有领先的缝制加工技术;从产销规模来说,上工申贝在全球的市场份额为第三名。

 

  尝到了甜头的上工申贝并没有停下并购的脚步,今年公司相继收购了德国缝纫机企业百福公司以及凯尔曼特种机械制造有限责任公司。对于凯尔曼的收购,上工申贝显然有着战略方面的考量。

 

  张敏表示,凯尔曼作为缝纫解决方案供应商,掌握了世界尖端的3D缝纫技术,可将缝纫机的业务拓展到航空等非传统缝纫领域,还可应用于风能、环保、桥梁、碳素纤维和复合材料的缝纫。此外,从材料方面来说,3D缝纫技术使公司从原来的布料和皮革的缝纫延伸到碳素纤维和复合材料的缝纫。

 

  “所以我们收购凯尔曼从某种程度上来讲也是一种技术上的储备,取得了一个应用技术的基础,使我们今后能把这个传统制造业拓展到更广阔的市场范围里面,”张敏说。

   本文章由中国童装网编辑整理发布。

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