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鞋服行业渐走品牌商直接到零售终端运营模式

    

  鞋服行业酿成今日的高库存危机,主要原因在于长期的“品牌+大批发”模式造成供求失衡。专业表示,这一模式的一大弊端是信息沟通不畅,“你只要批发出去,对品牌商而言已经形成销售额,它不会关注零售端的变化。”

  “大批发”导致库存

  福建省鞋业行业协会常务副秘书长李军在接受媒体采访时表示,“现在没有专门去统计企业库存数据,但从各种经济运行会议及与企业交流中估算,泉州规模以上企业鞋子库存积压在40多亿左右。”

  然而,以上的数据并没有算上渠道中间商的积压情况。业内人士黄先生分析,在存货空间分布上,品牌总公司一般占到总量的15%-20%,区域分销商和终端零售加盟店占到70%-80%。“如果按此计算,仅特步国际、匹克体育、361度三家公司的渠道存货可能就不下80亿元。”

  黄先生表示,现在渠道上的存货以2010年和2011年产品为主,分别占到库存量的25%、40%-45%。“国内鞋服品牌普遍采用产品批发模式,导致了发展过快、渠道库存过高,现在不少品牌企业在考虑学习ZARA、优衣库等快时尚品牌从品牌商直接到零售终端的运营模式。”

  据了解,2008年时候,企业为了在北京奥运会上大有突破,给渠道经销商非常大的市场压力,“那几年因为市场好,开店都赚钱,所以品牌商比较强势,年年给经销商增加配货额度。”黄先生说,“经销商为了保住代理权,或者获得更低折扣,只能接受条件,而且因为大家都赚到钱了,所以大家都会认为,今年卖得不好,明年再卖,总能卖出去。”

  “中国的品牌商不控制零售渠道,它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是,畅销产品断货,平庸产品积压。”去年11月份,中国动向创始人陈义红公开指出,中国公司是大批发模式,品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。“你只要批发出去、票一开完,对品牌商而言已经形成了销售额,它不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。”

  “期货制”有待完善

  2012年8月,李宁公司宣布停止公布2013年订货会的订单数据,理由是订货会数据无法代表企业未来的销售情况。另据李宁公司称,将在东南亚寻找合适的供应商伙伴,以改善供应链,提升产品的性价比。安踏公司也在近期强调,将采取弹性的补货制度和灵活的供应方式,满足订单之外的需求。

  可以看出,李宁、安踏对现在普遍采用的“期货制”商品模式有调整和改造的意图。对于品牌公司而言,需要及时了解商品的销售情况,从而增减订单,提升供应链的运作效率。

  现在大多数鞋服品牌都采取“直营+加盟”的渠道模式,甚至加盟商为了自己的利益考虑,也会人为地设置一些信息反馈的壁垒或者制造假信息。所以,供应链要变得更灵活、更快速,要解决的不仅仅是商品模式,而且要对整体运营模式和供应链进行重新认识和思考。

  在此之下,“整合终端、提高店效”成为大多数鞋服品牌工作的重中之重。除上述讲到的体育品牌大幅削减门店数量外,服装品牌也大大放缓了开店的速度。

  2012年上半年,七匹狼也关闭了旗下80-90家业绩不佳的蓝标及童装店铺,店铺只净增了5家。利郎主品牌和子品牌去年上半年也只分别净增81家和37家。利郎表示,将审慎地按市场情况调节开店节奏,降低在不稳定的经济情况下店铺扩张带来的风险。

  一位资深鞋服观察者说:“近年来,随着零售店铺数量的饱和,大多数企业的业绩增长出现瓶颈,鞋服企业必须从零售效率上进行突破。”从平效(即:每平方米每年产生的销售业绩,下同)来看,目前国内大多数鞋服品牌的平效低于1万元/平方米每年,与国际品牌的3万-4万元/平方米每年有着较大的差距,优化店铺结构与商品组合,提高店效是众多鞋服品牌马上要面对的问题。

  “大批发”转“零售”成共识

  2012年,“批发”转“零售”的渠道转型受到了泉州鞋服行业前所未有的重视。安踏、七匹狼、劲霸、柒牌、富贵鸟等一大批泉州知名的鞋服品牌,都已经或者正在进行着这项浩大的工程。从批发向零售转型,重点提高直营店的比例,提升单店的平效,从平行增长向垂直增长转型已成行业共识。

  传承服饰是石狮一家专门从事潮牌男装研发、设计、生产和销售的公司,长期以来,该公司实行大批发的经营模式,为三福百货等商场和其他企业供货,没有自己的品牌和零售终端。“我们越来越意识到,企业只有拥有自己的零售终端,在未来竞争中才有底气。”传承公司总经理王永刚如是说,“2013年公司的初步目标就是开几家自己的专卖店,先从石狮和周边地区开始,打造自己的零售渠道。”除了像传承这样的休闲男装,2012年金苑女装的门店已达近千家,邻家女孩、骄傲名甸等也在发展着自己的零售连锁,骄傲名甸的渠道数量近两年已连续翻番。

  在建立自有零售终端的同时,更多的大企业则将精力集中于如何提高客户的进店率和购买率,提高单店的平效。近两年七匹狼不断推进从“批发”向“零售”战略转型,将管理及服务重心从代理商下沉至经销商,保证管理优化下沉到每一终端。加快直营体系的建设是其未来几年渠道建设的重要目标。据悉,截至2011年七匹狼有直营店530家,占总门店数量的比例仅为13.3%,公司计划在两年半内新增直营店1200家,其中,40家旗舰店和50家专卖店拟采取自购店面方式建设,通过提高直营比例,优化销售终端布局和结构,加强终端的控制力,强化渠道的稳定性。

  对于当前鞋服企业的渠道转型,安踏(中国)有限公司董事局主席丁世忠如是说,为什么欧洲、美国的企业都能做成国际性的品牌,而中国企业要进入国际却很难?这就需要企业将批发型品牌转变成零售型品牌,从以往拼店铺的数量扩张改变成更多拼单店的产出与质量,实现从批发型业务模式向真正的零售型公司升级。

  鞋服的变革已然到来

  鞋服行业酿成今日的高库存危机,主要原因在于供求失衡。首先,从需求端来看,2011年下半年以来,经济放缓、消费疲弱、价格高企使得居民服装消费更为谨慎,其次,网购渠道对消费群体也产生了分流。

  此外,考验行业良性发展的各种成本也在迅猛增加。一线城市核心商圈租金持续上涨,2012年9月上海优质零售物业首层租金高达60.8元/平方米/天,以100平方米的店铺计算,仅一年的租金成本就高达222万元。人工方面,自2009年经济危机,人工成本的涨幅皆高于15%,2011年多家上市公司仅人工成本涨幅就超过20%。如此一来,加盟商盈利空间被压缩,要进一步瓜分毛利。

  最后,鞋服行业更大的问题在于供给端的运营模式为高库存埋下了地雷。品牌鞋服公司的扩张,尤其是起步阶段的发展,大多选择加盟模式进行迅速的渠道扩张。这种快速的、加盟式扩张在企业发展初期能取得较大成果,但随之而来的是对品牌门店管理的缺失,对终端的控制力不足。如:对加盟商开设门店选址、装修、订货及营销上指导不够导致门店经营质量不高,对价格的管控能力不强带来的加盟商盲目打折从而影响品牌形象等等。

  如今在中国,多数品牌实行代理加盟的营销体制,而代理商都是逐利的,品牌对于他们而言只是赚钱的一种方式和手段,他们的重点在于卖出产品,品牌本身并不属于他们。

  为了获取利润,代理商往往会要求品牌所有者违背品牌自身意愿、违背市场规律,大量生产所谓的畅销款,而不考虑品牌自身风格、形象等因素。无论某个款有多畅销,但是市场容量是有限的,大量的同款产品势必造成最终的积压。

  如果一个品牌,以依靠代理商销售为主,甚至达到能够左右其品牌发展命运的时候,这个品牌相当于被代理商绑架,那么一场关于营销体制的改革已势在必行。

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