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战略执行的两大要素

    

  无论企业制定的战略有多完美,最关键的还是要落到执行上。然而,大多数公司并不精于此道。作者对全球1,000多家公司的数万名员工开展了多年的调查研究,结果显示,3/5公司的员工认为自己组织的执行力薄弱。作者还曾帮助250多家公司学习如何提高执行力,在此过程中,他们发现了四个能改善执行的基本要素——明确决策权、设计信息流、协调激励机制以及调整组织结构。

  大多数组织为了改善业绩,往往会直接从组织结构入手,因为在它们看来,调整组织结构直观具体,通常能够立竿见影,但这种做法只是治标不治本,并不能真正解决问题。几年过后,公司往往又会回到起点。虽然调整组织结构是提高执行力的一个有力举措,但最好还是将其视为组织变革的最后一步而不是最先一步。事实上,作者的研究显示,采取与决策权和信息相关的行动要比改善其他两个要素重要得多。

  作者通过研究列出了17项组织特征,它们对应于有效执行四个基本要素中的一个或多个。然后,作者又通过员工调查,确定了各项特征对组织执行能力的相对影响力,并据此对特征进行排序。排序结果显示,前8项特征直接与决策权和信息相关,在17项特征中,只有3项与组织结构相关,而它们的重要性排序均未高于第13位。排在前5位的特征是:

1. 每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动。

2. 有关竞争环境的重要信息能迅速送达总部。

3. 决策一旦制定,就很少遭到事后质疑。

4. 信息跨越组织边界自由流动。

5. 基层和一线员工通常掌握必要信息,知道自己的日常决策会对利润产生什么影响。 

  有效执行的四个基本要素彼此交错,密不可分。决策权不明确不仅会导致决策瘫痪,还会阻碍信息流动,使薪酬与业绩脱钩,并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象。而信息的阻塞也会造成决策失误,束缚员工的职业发展,令各自为政的结构弊病愈发严重。那么,该如何解决这一问题呢?

  第一步是确定问题的根源。公司可以通过员工调查来找出问题原因,而且参与调查的员工越多越好。了解了公司的薄弱环节后,公司就可以采取一系列行动。作者列举了十几项可能的措施,如:明确并简化每个运营层级的决策流程;指定流程负责人,对组织中跨职能活动进行协调;改善从基层到总部的信息流动,等等。所有这些行动都是为了强化17项特征中的一项或多项特征。

  公司当然不可能将这十几项举措都放进一项变革计划中。多数组织都没有那么强大的管理能力和组织胃口,一次实施五六项以上的举措。而且,作者也强调过,公司首先应该采取措施解决决策权和信息问题,然后再对激励机制和组织结构做出必要调整。最后,作者以一家化名为古沃德的保险公司为例,让读者体验了从诊断剖析,到制定战略,再到启动组织变革的全过程。

  众所周知,战略执行是一项长期而艰巨的挑战。即使是最精于此道的公司,也就是作者所称的“韧力调节型组织”,也只有2/3的员工同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”这一陈述。只要公司仍旧主要或完全依靠结构性或激励性举措来解决执行问题,那么它们就会继续遭遇失败。不过,只要能确保大家真正明白自己的职责,知道由谁来制定哪些决策,然后再为他们提供履行职责所需的信息,那么这种失败几乎总是可以避免的。一旦决策权和信息这两个要素得到了改进,合理的组织结构和激励机制也会水到渠成。

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