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A公司在精益思想指导下的现场管理

    

  1、精益生产体系简介

  精益生产的实质是各个环节的管理过程,包括各个环节的精益和优化,它是由若干理论支撑从而组成庞大的精益体系。如人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式,最大限度地降低生产成本,提高企业利润。

  2、精益理论在A公司的实际应用

  A公司简介

  A公司是融科研开发、生产销售、技术服务于一体的国家计算机生产企业,现有资产3.8亿,职工2800余人,年销售额达15亿元,已连续七年跨入全国电子百强企业。公司已通过ISO9002国际质量体系认证和QS9000认证,为公司的产品提供了良好的质量保证。公司拥有独立的材料库,成品库以及设备备件库,作到专料专库,为企业生产提供最大便利。应用精益生产理论的总装配厂是公司的全资企业,主要从事各种电路板卡的加工及制造,应用精益生产理论之前该厂的设备比较先进,生产及管理具备一定的科学基础。

  总装配厂原生产状况

  总装配厂有13条流水装配线,通过长时间细致的研究,发现各线之间既有相似性又有一定的特殊性。

  (一)相似性:主要是指线间作业流程、设备和人员配备的相似性

  装配线的主要产品是PCB板,其作业流程主要包括印刷、贴片、焊前检验、回流焊接以及焊后检验这样几个步骤(如图1所示),定员6人(5个固定人员用红色三角表示,一个组长管理若干条生产线用绿色三角表示)。

  图1 装配流水线基本作业流程

  (二)特殊性:主要体现在两个方面

  1、临时增加设备与人员

  由于产品不同,可能需要更多的检验步骤,配备更多的检验人员,所以会因为产品的不同而随时调整人员的搭配。有时订单安排紧张,按现有的配置无法完成任务,会从其他部门增调人员。

  2、临时减少设备与人员

  以前减少设备的情况主要是由于设备损坏,如三线网印机出现故障,在暂时无法修好的情况下,利用一线网印机闲置时进行印刷。

  总装配厂存在的主要问题

  为了研究的需要,笔者分别抽取了13条线在某一个随机时间段内,生产25块某产品的节拍时间等信息作为主要的研究对象,通过数据计算研究,发现了一系列问题。

  (一)生产流程无节拍,可挖潜力大

  以目前生产情况较好的一线为例进行说明,其生产节拍为55秒,那么在正常生产情况下,以每单班工作时间655分钟计算,可完成的PCB板为714块,而实际为530块,即每单班少生产的PCB板个数为184(714-530=184)块,依此方法可计算出各线的情况如表1所示。

  表1 部分生产线生产情况

  上表计算出的单班可达产量是在精益生产理论节拍生产理论的原则下按现有生产组织方式下,机器按设定好的生产节拍,全速运转下的产量。未达到可达产量的部分笔者通过观察,认为主要是由两个原因造成的:

  1、机器养护不规范,任意停产;

  2、员工效率意识不强,人为因素导致生产线停产时间加长。

  (二)生产中各种浪费都存在且部分相当严重

  以精益生产理论中的节拍化生产作支撑,从以下两个角度来证明此问题:

  1、作业节拍角度

  从设备作业节拍来看,各线印刷节拍为11秒至20秒不等,贴片节拍为52秒至59秒不等,回流焊的作业时间为6分钟左右。在13条装配线的设备布置基本相同的情况下,每条线的印刷机和回流焊的利用率低于贴片机,生产潜力没有得到很好的开发。

  2、单板间距角度

  笔者了解到按照其工艺要求,进入回流焊的PCB只要板间距大于10cm即可,按照精益生产节拍化的原则,多者即浪费,从调查中发现绝大多数的单板间距均大于10cm,说明回流焊空置情况较严重,回流焊的设备利用大大不足。

  (三)不按作业标准操作,不合格率

  精益生产中规定员工作业需标准化,产品之间需标准化。在有些装配流水线上还存在不符合作业标准的情况,还有同一工位指套配戴不统一,缺乏监督,没有产生质量问题的责任追溯机制,由此产生的质量问题比较普遍。

  (四)管理责任不能落实到位

  以上问题都在一点或者多点上违背了精益生产理论的原则,不够合理,从而导致了生产效率的底下,也导致了浪费的严重。

  精益理论指导下的改进方案

  1、保持现有生产组织方式不变,从加强监督、制度改进等角度进行改善

  精益生产理论要求公司必须尊重人性,让员工获得自由发展的空间,实际上彻底地体现在了对人的教育和培养上。公司与员工之间建立互助合作的诚信关系,形成一个整体。

  (一)加强员工培训,提高*作技能

  对员工有针对性地进行定期培训,为检验培训效果,并对员工进行不定期的培训考核,将考核的成绩对照整体平均情况,然后依据高低差距确定对月底绩效奖的影响大小。

  (二)进一步加强薪酬制度改革,稳定员工队伍

  在培训合格的基础上,产品质量不断得到提升,公司与员工之间逐渐建立了相互信任的合作态度,形成了团结和睦的生产氛围,公司采取了保持员工底薪不变,提高绩效奖的策略,从而进一步提高了员工士气,提高了生产效率。

  (三)加强监督,将管理责任落实到人

  员工的工作有了科学的评价制度,多劳多得,报酬与付出相符,所以员工不再需要制度在各方面的约束,从而也减少了管理者的工作负担,与此同时公司也精简了管理机构,把管理责任落实到了个人,加强了管理者的执行力,也加强了公司整体的执行力。

  2、寻求更佳的节拍化生产组织方式

  精益生产中节拍化生产强调的是找出生产中的瓶颈所在,加以解决后按照订单数量进行匀速生产,尽量的减少在制品的数量和成品库存的数量。

  (一)改善的突破点:回流焊

  在整个生产系统中,回流焊作为能耗最大的设备,其生产潜力很大程度上没有开发,同时浪费很严重,所以回流焊将成为破解生产效率难题的最佳突破点。按现有设备的生产能力,公司进行了如下改造。

  改善方案:如图2所示,在原有设备布置的基础上增加一套相同的贴片设备(同样由3台贴片机组成),其他不变。

  图2 装配流水线基本作业流程

  (二)改善后的实际生产效果

  1.原有的作业节拍改善后:各线的印刷时间均为20秒以内,贴片在1分钟之内,两线并一线节拍为25秒以内,回流焊按最小板间距10厘米计算得到节拍大于10秒即可,检验时间基本都在20秒以内,可见并线满足均衡生产的要求。

  2.设备调整相对容易,成本低。在实际调研过程中笔者曾看到设备调整的情况,使用专业的液压设备,只需1-2人就可以完成,而且生产现场的设备也都不是固定了,这就为随时调整创造了条件。

  (三)改善后的1条生产线在同一时间内可生产2倍于原来的产品,相当于改善前的2条生产线,节约的成本

  主要表现在:

  设备方面:分别节省1台网印机和1台回流焊设备。

  人员方面:共节约5名人员,相当于原来的50%。

  费用方面:包括设备的投资、能源的消耗、人员的工资、生产现场的面积等。

  具体而言设备方面,以网印机和回流焊的价格均为20万元/台计算,一年可节约的折旧费为24万元;电能方面,以回流焊82千瓦/时的功耗、24小时即1968度电,按1元/度计算,每天节省的电费为1968元,1年可节约近718320元,以节约6台计算,1年可节省430多万元;人员方面,以1000元/人.月计算,1年共节约36万元。这三部分共节约的成本费用已经达到近500万元,再加上其他的各项支出和费用,效益巨大。

  3、结语

  精益生产的主要目标就是尽最大的可能降低浪费,从而降低生产成本,提高企业利润。而要达到精益生产尽最大可能降低浪费的目标,企业必须依据精益生产理论的一些支撑理论建立自身的支撑体系,如组织扁平化、看板管理等。在我国企业中完全应用了精益生产的企业少之又少,因为企业总是不能在各个环节做到精益,不能逐一实施精益生产系统中的各种支撑理论。其实企业只要做好了精益生产系统中所要求的某个环节的精益,其获得的效果就是显而易见的。

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