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依靠团队协作,进行质量改进

    

  帕科公司是英国一家生产消费品外包装的企业,在被一家跨国公司兼并前一直是一个家族式企业,现在约有350名员工。近年来,依靠团队培训、解决问题、团队例会、明确的团队领导和至始至终的管理层支持,通过这样一种集成式的改进途经取得了显著成绩:废品率降低了70%,由此每年降损98万美元。并且这个成绩已经巩固下来,因为员工们通过改进作业实践和过程已经学会了如何去分析、解决和防止质量问题出现。

  1.面对问题,寻求改进

  在八十年代中期,帕科公司有着反映其作为家族式企业的传统文化。十多年来总裁史密斯以铁腕管理着公司,由于市场竞争激烈,史密斯无法容忍任何失误。结果,员工们学会了沉默不言,公司内形成了一条不成文的规矩:做你自己的工作,做你知道怎么去做的。别的让其他的人去管。这种情形导致了在印、割、切、折、粘等生产工序中出现的大量问题。

  不久,在这种等级分明、职能明确的企业组织中产生了一种恐惧气氛:员工害怕冒风险。每一个部门都局限在它自己的小圈子里行事,而质量部门的工作人员坐在办公室里就试图找出所有的质量问题。尽管该公司生产的包装盒印制精良,具有很好的声誉,但这是以高昂的成本为代价的。

  史密斯意识到公司的风气和质量方法必须改变。他开始用过程导向的方法改进印刷工序。推行这一方法最大的困难之一便是要抛弃那已被广泛认同的观点:印刷是一门艺术,而不是一门科学,因而不能程序化。

  通过分析,史密斯和生产经理菲力普斯决定首先缩短印刷的准备时间,这些时间花费在从一项工作到下一项工作的转换过程中。员工们被组成团队并进行正规培训,学习应用解决问题的方法。

  要通过团队解决问题,管理者必须坚信:员工们对于如何改进他们的工作过程有许多设想,如果给予充分的时间、培训和管理层的支持,他们将会乐于实现这些设想。设备操作工的建议使复杂的六色或七色印刷减少准备工时的65%—75%。这意味着帕科公司公司的文化向自主工作转变的开始。

  正如史密斯和菲力普斯所希望的那样,设备操作工认识到在他们进行的各种的工作中需要更多的弹性。在过去,工作被分成两个班组的印刷操作工、两个班的助理工、两个班的染色工,每个人执行相应的任务。降低准备时间的努力为员工逐步灌输了协作的意识。员工们变得更加灵活,主动做那些需要做的事情。例如,印刷操作工在新活开工之前开始帮助助理工清洗印刷机辊子。

  2.再接再厉,降损增收

  在缩短准备时间和改进企业文化方面取得成绩的鼓舞下,史密斯和董事会的成员们决定将降低废品损失作为下一步改进的首要任务。在1992年质量成本中估计过程废品损失约占72%,总计130万美元,占整个销售额的3.5%。由于在整个制造过程中所有废品报告都是有不完整的,真实的废品损失大约为这个数目的两倍。对有限的废品和过程数据的分析表明在已确认的废品损失中至少有一半约67.5万美元可以通过团队的努力来消灭掉。

  既然大部分的废品产生于三道工序—两道印刷工序和一道修整工序,为此帕科公司组建了三个团队。团队由工序操作员、安装维修人员、采购、销售、质量和支持性机构的人员组成。虽然团队的最佳人数为5-7人,但为保证有足够的资源解决废品损失问题,团队的规模定为8-10人。

  团队的领导由最高管理层指定。确定的人选是组织中比较年轻的业务骨干。此人拥有全体成员的尊重、最高管理层的认可,并且有改进的内在动力。

  由于废品报告存在缺陷,无法确定每个团队各自的使命。因此设定了一个在九个月内减少废品损失67.5万美元的集体目标,这意味着每月的废品率由3.5%降为1.75%。

  三个团队集中在一起进行培训,培训班有学习、相互熟悉和放松的良好氛围。经过三天时间团队成员学习并练习了作为跨层次跨职能团队如何高效率地工作以发现和解决质量问题。他们了解到要取得突破性的效果有赖于以下几个方面:

  -采用新观念,

  -作为一个整体共同有效地工作,

  -正确地使用数据,

  -与受益者保持联系和协作,

  -采用成熟的解决问题的方法。

  在训练中,团队会见高层管理者、接受任务、了解管理者的承诺和支持。鉴于以往的经历,员工们表露出对管理层诚意的严重怀疑。通过健康坦诚地交换意见,管理者表示团队可通过特殊要求和请求给予支持来检验其诚意。这样打消了大家的疑虑,扫清了前进中的障碍。

  团队领导在几周后接受培训,培训的重点是团队领导技巧以使其具备所需要的技能,在现有经验的基础上领导他们的团队。

  于是,团队开始沿着质量改进路线降低废品损失,该路线如下:

  -导致废品的最主要缺陷是外观特性,

  -分析缺陷和产品确定发生的特殊点,甚至追溯到某一台具体设备,

  -必须实施特殊的数据收集过程。

  正如他在减少准备时间团队中时一样,菲力普斯参与了降低废品率团队的所有努力,因为他知道至始至终的管理支持的重要性。菲力普斯通过以下方面提供支持:

  -帮助团队设立中间目标,

  -提供团队成功必需的资源(如试验所用的设备机时),

  -通过定期地参加团队会议、安排例行进展报告并遵守行动准则来掌握团队进展情况,

  -不断询问是否需要帮助。

  菲力普斯的行为体现了管理层对团队的承诺。总之,菲力普斯的行为使团队成员知道冒险是安全的,管理层感兴趣的是团队成员不断学习、改进和达到目标,而不是惩罚下属。

  3.跨越障碍,走向成功

  帕科公司在团队减少废品的努力中,遇到并克服了以下困难:

  3.1 对管理层支持的怀疑

  很自然,在事实证明以前许多团队成员会担心管理层的支持。一旦团队的最初要求被满足,加之其他高层管理支持的落实,这种怀疑便会烟消云散。董事与其他几个管理位置的人事调整进一步增强了员工对管理层决心变革并支持改进的信心。

  3.2 专门术语的不一致

  对两个印刷工序的缺陷分析表明:一种“斑纹”缺陷引起的废品数占印刷过程中的废品总数的90%,占所有已报告的废品总数的65%。这应被确定为需解决的首要目标问题。除此之外,在这两个印刷工序中有18种类型的斑纹,很难确定那种是引起废品的最关键因素。另外,工序中存在许多术语描述这些斑纹。

  这个问题通过以下两种方法来解决:

  -根据印刷操作工与质量人员的经验,选择被认为对废品率有较大影响的几种特定斑纹作为最初要解决的问题,并制定了相应的行动计划。

  -由三个团队各出两名成员组成缺陷术语标准委员会,着手为每一种缺陷制定标准术语。除了编写术语标准,委员会还对每一种缺陷进行了描述并举例说明;为数据处理方便提供了缺陷的计算机编码,并且以新的标准与编码来培训所有相关人员。

  在三个月内,每一种类型斑纹的数据被收集起来(和其他缺陷一样)。数据证明了最初问题的确定是正确的。这些信息后来常用来帮助团队去了解他们的纠正措施的效果。

  3.3 对需解决什么问题的意见不一

  改进过程通常涉及到解决一系列的问题。团队成员在优先解决什么问题上提出了各自的观点,为消除分歧,每个团队成员提出自己最想解决的问题,大家共同认可的问题就是首先要解决的问题。

  显然这是一种快捷的解决问题的方式,除了使团队成员满意之外还有以下好处:

  -团队成员可以快速获得成功,有利于鼓舞士气。

  -原先没有参加团队的员工在看到团队的成功给他们带来的利益时会更加支持其团队中的同事。

  -一些被团队选定并解决了的问题后来被发现从总体上减少废品有重大作用。如通过彻底检修印刷机和改变印刷盘准备程序大大降低了废品率。

  3.4 缺乏协作的团队领导

  一个团队遭受了因领导不力而导致的失败,这位团队领导是企业的一名中层干部和技术专家,由于他认为自己提出的方法不仅与团队一致同意的方法同样有效而且简便易行代价小,因而经常改变团队已同意表决了的方案去推行他自己提出的方案。

  最后团队成员向领导的行为提出挑战,要求他向外部的咨询人员征求意见、及时与团队成员交流观点及与提案有关的信息。对于团队通过的解决方案,即使他不完全赞成,也要将其彻底实施。通过这一经历,团队领导认识到一项由大家支持的能产生80%改进效果的想法远比只有他一人赞成的可能产生100%改进效果的想法更有价值。

  4. 团队成功,公司发展

  提高质量的工作开始于1993年3月,并计划在九个月内完成,但是由于暑假耽误了一个月,截止日期延迟到1994年1月。废品率减至1.75%的目标在1993年12月达到,到94年1月废品率降至1.3%,之后又降至1%保持至今。废品率下降到1%意味着在四千万美元的销售额中增加了一百万美元收益。管理层对这一结果以及员工在改进中取得的宝贵经验非常满意。

  早在1994年,团队得到了承认并被要求继续开展工作调查和解决新的问题。帕科公司还培训了一组员工使他们掌握如何评价工序能力并利用统计过程控制(SPC)方法。这个小组的未来PC专家将教给别人如何使用这些方法。另外,帕科公司计划在在如何测量产品和过程变量及如何建立产品特性参数等方面进行技术改进,以确保顾客包装的功能性质量。

  帕科公司降低废品率的成功努力使高层管理者认识到:要在风气和质量上的取得突破,管理者的承诺是十分重要的。帕科公司的董事会认识到:使员工们重新设计他们的工作过程来更好地满足顾客和公司的需要是公司的重要战略,而降低废品率只是其中的一部分。从开始,董事们就认为现存的公司文化可能与激发员工的主动性与创造性方面是相违背的。通过参加团队会议和询问团队成员“需要帮助

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